Определение стратегии на перспективу

   Выбор правильной стратегии имеет первостепенную значимость в любом бизнесе. Стратегия на перспективу – это внимательное изучение всех возможных моделей бизнеса, проецирование их на будущее и выбор лучшей из них. Планируя, мы как бы мысленно проходим все возможные пути развития компании и затем воплощаем их в реальность.


Основные критерии стратегического планирования.

   Оценить стратегический план можно, например, как корректный и абсурдный. Чтобы определить к какому типу относится выбранная стратегия, надо совместить ее с реальными возможностями фирмы. Для реализации стратегии развития потребуются финансовые ресурсы, трудовые, информационные и технические. Например, компания по производству пива запланировала увеличение объема производимой продукции в два раза. Из чего составляется критерий объема? Логично, предположить, что для того, чтобы воплотить такой план в жизнь, придется увеличить число работников, вложить в оборот больше средств, закупить более совершенное оборудование и завладеть информацией о том, как можно эффективно повысить скорость производства. Вот и вышло, что потребовались качественные изменения в каждом элементе производства. Если предприятие такой возможностью располагало, значит, стратегический план считается корректным. И наоборот. Помимо внутренних факторов стоит грамотно анализировать ситуацию вне фирмы. Например, в случаях военного конфликта или природного бедствия спрос на товары первой необходимости вырастит многократно, а до остальных товаров дела никому не будет. То есть учитывать необходимо одновременно и внутреннюю и внешнюю среду.


На какие перспективы стоит выстраивать стратегию.

   Экономическая теория давно исследовала данную тематику вдоль и поперек. Основные направления стратегического планирования описаны в трудах более сотни ученых. Давайте выделим общие моменты:

  • Стремление к максимальному сокращению издержек;

  • Выделение своих товаров на фоне конкурентов;

  • Оптимизация издержек по соотношению цена – качество;

  • Расширение производства путем наращивания производственных мощностей;

  • Сухая максимизация прибыли.

   В конечном итоге все действия должны приносить фирме рост по одному из приоритетных показателей. Необязательно, что им станет прибыль. Представьте ситуацию, в которой компания снижает цены на свою продукцию, сокращая собственную прибыль, однако, за счет этого потребители перестают обращаться к конкурентам и конкуренты потихоньку рассыпаются и прогорают. Эта стратегия оказалась связана с конкурентной борьбой и предполагала прибыль лишь в далекой перспективе.


Вывод.

Определить стратегию на перспективу довольно непросто. Нужно проанализировать ряд важнейших фактов, а потом рассмотреть все в совокупности. Оценке стоит подвергать не только внутренние, но и внешние составляющие. Есть еще фактор везения. Он работает, когда невозможно точно спрогнозировать, что произойдет на рынке через год и поэтому стратегия, даже если воплотится в жизнь, может оказаться неактуальной. Поэтому успехов в бизнесе добиваются только люди с большим аналитическим разумом.